Какие продукты нужны для ресторана

Система закупки еды и напитков

ВЫБРАТЬ ПОСТАВЩИКОВ ПРОДУКТОВ И НАПИТКОВ ДО ОТКРЫТИЯ РЕСТОРАНА

Партнеров по поставке продуктов выбирает шеф-повар, по поставке напитков — управляющий. Всегда встает вопрос: лучше иметь одного поставщика и брать все у него или же найти много мелких, каждый из которых будет поставлять определенные продукты? Я бы рекомендовала проанализировать рынок и составить список поставщиков, которые вам подходят, имея на каждую позицию не меньше двух. Если один поставщик решит немотивированно поднять цены или у него случится перебой в поставках, у вас в запасе будет альтернатива. Кроме того, проще вести переговоры о цене, если есть другие варианты, к которым можно апеллировать.

КРУПНЫЙ ПОСТАВЩИК ИМЕЕТ СЕРЬЕЗНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• быстрее происходит заказ и поставка товара, тратится меньше времени на логистику

• ассортимент и возможности большого поставщика шире

• крупный поставщик, как правило, надежнее

• можно получить скидку от объема, если брать все в одном месте

• меньше провалов в ассортименте, так как у крупного поставщика есть возможность держать товарный запас.

Маленькие поставщики хороши тем, что могут привозить или изготавливать эксклюзивную продукцию, особенно если ваши объемы будут им интересны.

Органолептика входящего продукта — это не только цвет, вкус и запах

ОПРЕДЕЛИТЬ, КТО БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ ЗАКАЗАМИ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ПОСТАВЩИКИ ВЫБРАНЫ

В одних ресторанах шеф-повара лично ездят на рынок и выбирают продукты на день, в других этот процесс формализован, все привозится по заранее согласованному графику в определенном количестве. Безусловно, это зависит от уровня заведения, проходимости и других факторов. Однако, следует помнить: чем больше неконтролируемых закупок вы даете определенному человеку, тем выше должен быть уровень доверия к нему, ведь вероятность сговора и воровства при поставках в ресторан крайне велика.

ОЦЕНИТЬ СКЛАДСКИЕ МОЩНОСТИ

Нужно рассчитать, какое количество товара помещается у вас на складе и сделать финансовый анализ, чтобы понять, что для вас выгднее: забирать сразу большой объем по низкой цене или покупать дороже, но небольшими партиями, на 2-3 дня. Имея хорошие отношения с поставщиками, вы можете заранее узнать, когда будет повышена цена, и оплатить товар, который останется у поставщика, а вы будете забирать продукцию по мере необходимости. Я неоднократно использовала подобные договоренности, когда у меня в управлении одновременно было 11 заведений, и наша экономия становилась существенной.

ИЗБЕГАТЬ ЗАТАРИВАНИЯ

Однако затаривание тоже ничего хорошего заведению не дает, особенно когда покупаются продукты с низкой проходимостью либо скоропортящиеся. Бывает, что старший бармен после объявления конкурса или акции какой-либо алкогольной компанией перетаривает бар и замораживает средства заведения ради получения личного бонуса или бесплатного алкоголя. За этим необходимо тщательно следить и не упускать такие вещи на самотек7

НАЛАДИТЬ СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ

Систему учета должен проверять человек, не задействованный непосредственно в системе заказа и приемки товара. Например, управляющий передает документы бухгалтеру-калькулятору два раза в неделю. Калькулятор заносит приходы, происходит списание продуктов и напитков согласно калькуляционным картам. Раз в месяц производится инвентаризация, в которой принимает участие калькулятор. После инвентаризации фактические данные сверяются с данными, полученными из программы, анализируется каждое расхождение. Бухгалтер-калькулятор должен вдумчиво разбираться не только с недостачами, но и с излишками. Что должно вас насторожить после инвентаризации?

1. Недостачи, кратные количеству бутылок, или по определенным видам продуктов из месяца в месяц

2. Постоянные излишки по позициям, используемым в самых ходовых коктейлях

3. Продукты и напитки «находятся» сразу после инвентаризации

4. Себестоимость резко падает или возрастает без видимых причин.

Сверки с поставщиками, как правило, помогают разобраться с большинством вопросов. Возможна серьезная проблема и с пивной тарой, особенно если вы работаете в барном сегменте. Сверку по пивной таре желательно делать не реже одного раза в месяц, а лучше раз в неделю. Однажды я столкнулась с такой схемой злоупотребления: бармен вступил в сговор с торговым представителем пивной компании, в некоторые дни они подделывали подпись на второй фактуре, первую (подписанную от заведения) выбрасывали, кеги продавали, деньги забирали себе. Управляющая, которая не делала сверку вовремя, попыталась скрыть факт хищения и собрала с персонала деньги за недостающие кеги. Как известно, все тайное рано или поздно становится явным, то же самое произошло и в этом случае.

НЕ УПУСТИТЬ ВОЗМОЖНЫЕ БОНУСЫ

Закупка, особенно если ее делает сеть, может давать широкое поле для переговоров по дополнительным выгодам для ресторатора. Например, за использование продуктов/напитков именно этого поставщика и размещение его логотипа в своем меню вы можете претендовать на дополнительную скидку. Можно также получить свободный продукт для проведения совместных акций с поставщиками, при существенных объемах продаж можно рассчитывать на глубокие скидки, бонусы, ретробонусы, проведение совместных мероприятий и т.д. Многие заведения, которые мне приходилось консультировать, просто не задумывались о том, что можно провести переговоры, результатом которых станут дополнительные выгоды от работы с поставщиками.

Один из пунктов переговоров, и существенный, — это отсрочка платежа. Если правильно рассчитать товарные остатки, ресторан может по некоторым позициям вообще не вкладывать собственных средств, так как за счет отсрочки платежа оборачиваемость продуктов позволит рассчитываться за фактически реализованный товар. Обычно отсрочка составляет от 7 до 30 дней, в зависимости от товара и от поставщика.

Есть еще более интересная схема, которую я применяла с поставщиками дорогостоящих позиций по алкоголю. Мы договаривались о стоимости «витрины», то есть выбранных вин, которые поставщик привозил нам и за которые мы рассчитывались только после фактической реализации. Фактуры по реализации составлялись ежемесячно, после этого мы оплачивали себестоимость проданных бутылок.

Источник

Эффективная организация работы кухни. Часть 2. Снабжение ресторана

Инна Андреишина, совладелец и практикующий тренер-консультант ресторанной консалтинговой компании Good Idea! Prof HoReCa Consulting. Реализованные успешные проекты: «Мансарда Кафе», г. Киев, «Мясной ресторан Forest», г. Черкассы, Amour family Restaurant, г. Хмельницкий, Varenyky International, г. Львов, и другие проекты в Украине и Казахстане. goodideaprof@ukr.net

Мы продолжаем цикл статей об эффективной организации работы кухни, оптимизации процессов производства, снабжения и товарного учета. Во второй части материала пойдет речь о таких процессах: снабжение ресторана, закупочный лист и лимиты остатков, взаимоотношения с поставщиками, «заявки — поставки» и поставщики vs закупщики.

Организация работы кухни — это не только приготовление и выдача блюд. Это комплекс бизнес-процессов, которые просто обязан знать и уметь организовать шеф-повар. Зачастую эту часть работы шеф-повара и управляющие переводят на бухгалтеров ресторана или закупщика, что приводит к далеко не лучшим результатам на тарелке и в отчете о прибыли и убытках. Но если организовать процесс снабжения правильно, это можно предупредить и предотвратить.

Снабжение ресторана Логистика, или процесс организации снабжения ресторана продуктами, напитками, расходными материалами и прочим необходимым, является важнейшим бизнес-процессом в общем «организме» ресторана. Именно поэтому все back-процессы и особенно снабжение в ресторане должны быть максимально формализованы, то есть стандартизированы и, по возможности, автоматизированы.

Это необходимо, чтобы основное время и энергия управляющего, шеф-повара и других сотрудников уходили на работу с гостями, создание качественного продукта и атмосферы, а также на развитие ресторана. Очень часто неподготовленные и неправильно организованные процессы приводят к наличию больших стоп-листов, сбоям в качестве готовых блюд из-за низкопробных продуктов или к вынужденному повышению цен для гостей.

Когда в предыдущей статье мы говорили об АВС-анализе, то акцентировали внимание на том, что в первую очередь этот анализ показывает нам блюда (группа А), которые никогда, ни при каких обстоятельствах не должны быть в стоп-листе и «страдать» из-за сбоев в качестве поставляемых продуктов. Чтобы избежать этого, необходимо до автоматизма наладить весь процесс снабжения ресторана, от а до я.

Снабжение ресторана — это не просто ежедневная закупка необходимых на сегодня продуктов, о которых вспомнил шеф-повар или бухгалтер, а закупщик где-то нашел и привез то, что ему написали на листочке или вдогонку прокричали в телефон. Снабжение — это грамотно организованный сложный процесс, состоящий из нескольких важных этапов.

Снижение логистических затрат и затрат на закупку на 3% позволяет повысить рентабельность продаж на 1-2%. На схеме показаны все шаги по снабжению с разбивкой на мелкие задачи. И каждая из них необходима и важна!

Закупка продуктов Обычно в большинстве ресторанов закупка продуктов проходит так. Поздно ночью, в конце смены шеф-повар пишет то, что вспомнит, на глаз, от руки и на чем подвернется (я встречала варианты на салфетках и post-it цветных листках), да еще непонятным почерком, а иногда и зашифрованными сокращениями. Это и есть список продуктов, которые нужно купить закупщику. А в течение дня или на следующий день шеф-повар устно говорит бухгалтеру то, что нужно заказать у поставщиков.

В результате довольно часто шеф-повар звонит закупщику, вспомнив о каком-то продукте, который он забыл дописать, и тот возвращается, чтобы докупить его. Бывает, что закупщика могут таким образом вернуть за пучком петрушки или пакетом сливок, которые «вдруг» закончились перед самым «часом пик» в ресторане.

Также часто я наблюдала ситуации, когда фрукты для соков «фреш» или творог для сырников закупщик привозил в обед или к 16:00, тогда как эти продукты необходимы ресторану на завтраки. И конечно, несложно предугадать, что эти позиции стояли в стоп-листе, когда их необходимо было продавать! Для правильной и бесперебойной закупки продуктов и напитков необходимо выполнять следующие действия, кроме подготовительных шагов, описанных выше в схеме «Структура снабжение ресторана»: 1. Рассчитать лимиты по остаткам продуктов с учетом сроков реализации. 2. Рассчитать лимиты минимальных остатков для будней и выходных. 3. Рассчитать возможности площадей для хранения продуктов и полуфабрикатов. 4. Создать бланк-шаблон списка продуктов с лимитами и маркерами-ценами для закупки. 5. Определить время, когда от всех подразделений будут поступать заявки на необходимые продукты, причем тому человеку, который отвечает за снабжение в ресторане. 6. Определить периодичность поставок от поставщика. 7. Определить список продуктов, которые будет привозить поставщик, и список продуктов, которые привозят только поставщики. 8. Минимизировать работу закупщика до 1-2 дней в неделю (максимум!). 9. Автоматизировать получение информации по актуальным остаткам на сегодня. 10. Автоматизировать формирование заявки на закупку.

Лимиты остатков Для исключения такого понятия, как стоп-лист в ресторане, необходимо правильно рассчитать минимальное количество каждого продукта и напитка для работы с запасом на 1-3 дня. Также для каждого продукта, с учетом его сроков реализации и сроков кондиционного вида, есть своя периодичность поставок и срок, на который необходимо рассчитать минимальные остатки.

Например, для зелени нужно учитывать остатки с запасом максимум на 1-2 дня, для бакалеи — исходя из возможностей поставщиков. В Киеве и крупных городах поставщики могут привозить товар хоть каждый день, а в небольших городах и поселках его привозят раз в неделю. Я рекомендую бакалею держать с запасом максимум 7 дней. Для мяса, при условии, что вы используете не заморозку, а вакуумное хранение свежего мяса, остатки учитывают максимум на 2-3 дня. Таким образом, необходимо по каждому продукту определить крайний срок его реализации.

Затем нужно провести анализ оборачиваемости по количеству каждого продукта в определенные сроки. Этот показатель называется Оборачиваемость запасов. Очень важным моментом является расчет возможности площадей для хранения продуктов и полуфабрикатов, так называемая Товарная запасо­емкость склада. Этот показатель отражает потенциальный объем товарной продукции в штуках, килограммах и упаковках, которые могут быть сосредоточены на складах, в подразделениях, холодильниках и холодильных камерах в ресторане.

Вся информация вносится в документ-таблицу «Лимиты остатков», с которой сверяются шеф-повар (бар-менеджер), составляя заявку на закупку. Лимит остатков покажет количество товара, которого хватит на определенный период. Таблица Лимиты остатков распечатывается, подписывается шеф-поваром, управляющим, бухгалтером и крепится на стену на кухне, на выдаче и в кабинете бухгалтера. Закупочный лист

Заявки на продукцию во всех подразделениях (кухня, бар, зал) я рекомендую делать только в установленной форме Закупочный лист. Его необходимо отправлять в электронном виде поставщикам или отдавать закупщику. Для закупщика этот лист будет также и отчетным документом. Забудьте навсегда о спонтанных «записочках» и заявках на словах! При выборе профессиональной программы ресторанного учета можно сформировать в программе Закупочный лист. Информация о лимите, заявке, исходя из оборота, последней цене и плановой расчетной сумме также может формироваться автоматически.Эти таблицы могут служить как техническое задание для программистов, чтобы сформировать автоматические отчеты и заявки из программы.

Поставщики vs закупщики Мы часто видим в фильмах о ресторанах, как красивый/ красивая шеф-повар, выпив чашечку кофе и съев круассан, в 5 утра идет на рынок и сам/ сама, обнимаясь с торговцами на рынке, выбирает самую свежую рыбу, мясо и артишоки. И все это в красивых ящиках в 7 утра уже на пороге ресторана принимают молодые перспективные повара. И, возможно, это один из самых правильных методов снабжения ресторана. Но давайте «выключим кино» и вернемся в реальность! Обычно часть продуктов поступает хаотично и зачастую — не в том виде и количестве, которые были заказаны. Либо же на рынок или в METRO едет закупщик и привозит товар ближе к ужину. Причем привозит в 50% случаев то, что успел найти, часто самостоятельно заменяя какие-то позиции на альтернативный товар.

В прошлой статье мы говорили о Справочнике товаров IPL, где четко описывается каждый продукт, включая фотопример, как он должен выглядеть. Такой справочник должен быть как у ваших поставщиков, так и у вашего закупщика во избежание поставок ненужного товара. Если вы работаете с поставщиками на рынке, то выбирать продавца «тетю Фиру» или «дядю Васю», естественно, не по внешности тети Фиры, а по качеству рыбы, которую она продает, должен только шеф-повар ресторана! И внести координаты GPS тети Фиры в список и «мозг» закупщика. Отвести поставщика на рынок, показать продавца и товар, а также объяснить, что значит правильная рыба из IPL, должен только шеф-повар. Конечно, если в приоритете у него — формула: качественные продукты =качественное блюдо на тарелке.

Да и в METRO не нужно посылать закупщика! У них есть собственное отдельное направление работы с HoReCa, и его представители все доставят сами в лучшем виде. Все-таки это международная и «до зубов» стандартизированная компания. Самое главное, чтобы и вы работали правильно и понятно, а значит, делали заявки не тогда, когда вам вздумается, а когда запланировано.

Точно так же могут работать и продавцы на рынке (мясо, рыба, овощи, зелень), если вы с ними сотрудничаете постоянно и предсказуемо, по заявкам. Сейчас каждый борется за клиента, и зачастую сами продавцы с удовольствием с утра привезут вам в ресторан продукты и львиную долю того, что они бы продавали целый день на рынке.

Это возможно всегда, если вы потрудитесь и договоритесь о постоянном сотрудничестве с несколькими поставщиками на рынке. Да, на это нужно потратить изначально много времени и сил, но в дальнейшем вы не будете делать лишних движений и затрат на ежедневного закупщика.

По возможности необходимо все перевести на доставку от поставщиков в ресторан в четко установленные сроки. Такая привычка дисциплинированных и профессиональных взаимоотношений с поставщиками выработается максимум за два месяца, если вы будете работать системно и стандартизировано. И тогда работа закупщика будет сводиться только к форс-мажорным поставкам. Правильное взаимоотношение по снабжению ресторана: минимум 90% — поставщики разного формата с доставкой в ресторан, 10% — закупщик (при непредвиденных банкетах).

Договариваясь с поставщиками — как с компаниями, так и рыночными торговцами — следует «на берегу» подписать следующие пункты: 1. IPL — справочник товаров с подробным описанием каждого продукта и фото. 2. График заявок-поставок. 3. График оплат. 4. Условия возврата продукта, который не соответствует описанному в IPL. 5. Условия возврата продукта, который не продается, но имеет достаточный срок реализации и товарный вид. 6. Обучение сотрудников по продаваемому продукту. 7. Участие поставщика в акциях и мероприятиях для гостей. 8. Программу лояльности для вас как для покупателя: дополнительные скидки, специальные цены на отдельные товары, бонусный товар. 9. Программы мотивации для ваших сотрудников при продаже их товара. Визиты персонала на заводы и фабрики поставщиков.

А еще не забывайте об отношениях с самим поставщиком. Приглашайте его на дегустации, ресторанные мероприятия и обучение ваших сотрудников, поздравляйте с праздниками и памятными событиями. Помните, что маркетинг ресторана — это люди!

Совет: Более выгодно оплачивать по факту поставок, чем в рассрочку, но при этом требуйте сразу 10-12-15% скидки!

График заявок-поставок

Для того чтобы не делать хаотических заявок, не создавать «броуновское движение» поставщиков, закупщиков, торговых агентов и т.д., я рекомендую спланировать в ресторане График заявок-поставок-расчета по поставщикам (см. с. 35). Это поможет всем подразделениям в ресторане работать в спокойном запланированном темпе. И дополнительные заявки товара будут только в исключительных случаях, при резком увеличении продаж (чего я всем желаю!) и банкетах с предзаказами.

О расчетах с поставщиками рекомендую договориться еще на момент заключения договоров и определить один-два конкретных дня оплаты. Обычно это или четверг, или понедельник. Исключение составит только закупщик. Но при грамотном планировании заявок и поставок даже работу закупщика можно оптимизировать до двух дней в неделю, что существенно сократит затраты на транспорт и оплату труда закупщика.Документы, сопровождающие движение товара и регламентирующие процесс снабжения ресторана, с которыми должен знать и уметь работать как управляющий, так и шеф-повар:

1. Справочник IPL.

2. Договоры на поставку товаров.

3. Расчет лимитов остатков.

4. Расчет оборачиваемости продуктов.

5. График заявок-поставок.

6. Закупочный лист (Заявка на поставку).

7. Товарно-транспортная накладная.

8. Сертификаты.

9. Внутренние накладные на перемещение товара по подразделениям.

10. Возвратные накладные.

#201604

Источник