Ищет он продукт какой

Содержание статьи

Профессия product owner: обязанности и роль в команде

Разбираемся, кто такой владелец продукта и какие у product owner обязанности, на примере компании Sifox

https://d2xzmw6cctk25h.cloudfront.net/post/2454/og_image/031387b0f52f5811a83f42eef94fd3d7.png

Когда мы говорим о менеджерах в IT, то, как правило, в первую очередь упоминаем менеджеров проектов и продуктов. Но чуть реже среди вакансий встречается и такая позиция, как product owner — владелец продукта. И если границы зон ответственности между продактом и проджектом всё ещё обсуждаются, то владелец продукта — даже более дискуссионная роль.

Product owner? Это как product manager?

Основных интерпретаций здесь две. Первый вариант объяснения, чем отличается продакт-оунер от продакт- и прочих менеджеров, — методологический. В этой версии продакт- и проджект-менеджер — это специальности или должности сотрудников, а product owner — это роль в скрам-методологии. Таким образом, если команда работает не по Scrum, то и product owner’а там быть не может.

Другое толкование — более практическое и гораздо чаще встречается в реальной жизни, хотя не имеет методологического обоснования. Здесь роль product owner’а понимается буквально — владелец продукта. Схоже с продакт-менеджером, но ответственность за продукт более широкая и задач больше. Зачастую product owner совмещает роли продакта, проджекта и даже иногда аккаунт-менеджера и маркетолога.

В ряде структур он может быть единственным руководителем всех членов своей команды и иногда по статусу сопоставим с директором. То есть не «первый среди равных», как у продакт-менеджеров, а именно начальник — так бывает в организациях, где эта роль толкуется именно таким образом. Причём если в компании есть product owner, то это совершенно не исключает того, что в команде могут быть и продакт-, и проджект-менеджеры. Распределение задач и ответственности между ними может быть очень разным — всё зависит от компании.

Продакт-оунер на примере Sifox

Компания Sifox, где я сейчас работаю, создаёт и внедряет продукты для мобильных операторов. Наши заказчики — очень крупные компании по всему миру, а наши продукты — это технически серьёзные платформы с высокими требованиями по нагрузке и отказоустойчивости. Это не те вещи, которые можно сделать за неделю: каждая доработка занимает много времени, а каждое новое внедрение продукта у оператора требует значительных кастомизаций продукта, настроек и согласования деталей с заказчиками. Так что мы пришли к роли product owner’а (во втором значении) почти сразу. Расскажу, как она эволюционировала по мере роста компании.

Как это выглядело раньше? Когда продукты только создавались, а клиентов было не так много, во главе команды стоял product owner. Он определял стратегию развития продукта, руководил командой в процессе его разработки, курировал внедрения и взаимоотношения с заказчиками. По сути, он выполнял роли продакт-, проджект- и аккаунт-менеджера.

Продукты усложнялись, у них появилось несколько ответвлений и возможностей для кастомизации. Чтобы развивать их, потребовалось проводить больше исследований, анализировать много метрик, а также совершенствовать продукты технически: работать над надёжностью, масштабируемостью и так далее.

Заказчиков тоже прибавлялось — так что потребовалось гораздо больше усилий, направленных на внедрения, кастомизации, адаптацию продуктов и взаимодействие с клиентами. В результате роль продакт-оунерa трансформировалась, и за тот диапазон задач, которые раньше решал он один, взялись сразу несколько менеджеров.

Чем занимается product owner теперь

В зависимости от этапа развития продукта и собственных компетенций, в нашей структуре product owner может управлять командами и сам заниматься разными аспектами управления продуктом. Теоретически, вариаций могло быть с десяток. Расскажу, какие конфигурации команд и роли менеджеров представлены у нас.

Продукт на этапе идеи или гипотезы

В этом случае продукта как такового ещё нет — есть только предположение о том, что можно было бы сделать: чтобы это было реально технически и востребовано на рынке. Эдакий стартап внутри компании. Product owner в этой истории эквивалентен классическому продакт-менеджеру. Его задача — разобраться с имеющимся набором идей и гипотез и проработать их, изучая рынок, потенциальных заказчиков и пользователей. А ещё обговорить с технической командой возможности реализации, спрогнозировать бюджет продукта и сформировать план его создания — и здесь в первую очередь должны быть представлены способы верификации предположений.

Иногда для подтверждения гипотезы нужен прототип

По мере готовности продакт презентует результаты исследования и план действий перед «инвесторами» — руководителями компании. А они решают, стоит ли выделять ресурсы команды и продолжать работу над гипотезой. Здесь есть ещё одна особенность: продукты Sifox ориентированы на абонентов мобильных операторов, поэтому мы не можем просто так взять и разработать что-то новое, пока не продали это оператору. Так что недостаточно того, что продукт интересен компании, — нужно ещё убедить в его перспективности хотя бы одного клиента.

Продукт на этапе разработки

Когда гипотеза подтверждается и компания совместно с оператором решают сделать новый продукт, команда заметно расширяется — и менеджер уже становится полноценным продакт-оунером. Ему выделяются технические ресурсы, а задачи ставятся уже другого порядка.

Нужно детально описать, как будет выглядеть новый продукт: пользовательские сценарии, ограничения, крайние случаи, этапы реализации, метрики. По ходу этого процесса возникает куча больших и маленьких вопросов, и для ответа на большинство из них было бы правильно проводить отдельные исследования.

Это описание тоже важно до мелочей согласовать с оператором. У оператора есть свои продакты и другие заинтересованные сотрудники, например технические специалисты, и ни у кого не должно возникнуть противоречий в видении продукта.

Согласования внутри оператора иногда принимают абсурдный оборот

Продукт нужно будет внедрить — то есть установить разработанное ПО в контуре оператора, интегрировать с множеством других систем, убедиться, что никакая логика не ломается, а система выдерживает нагрузку.

Ну и, чтобы было что внедрять, продукт всё-таки понадобится разработать — это отдельный важный процесс.

На ранних этапах (при создании MVP, например) или если продукт несложный, всё это может делать product owner — в Sifox именно так и было долгое время. Но в одиночку выполнять на высоком уровне все эти обязанности может оказаться непосильной задачей, поэтому некоторые из них владелец продукта может делегировать менеджерам. У нас обычно привлекается проджект для управления внедрением и разработкой, а продакт-оунер занимается остальными задачами. С проджекта спрашивает только результат, то есть является для него внутренним заказчиком.

Примерно так выглядит product owner, который пытается выполнить все задачи самостоятельно

Продукт на этапе развития

Когда первое внедрение продукта пройдено, а все гипотезы о его жизнеспособности и нужности подтверждены, продакт-оунер получает ещё обязанностей на свою голову.

Продукт нужно «упаковать» — то есть создать маркетинговые материалы: сначала их должен кто-то разработать, а потом поддерживать в актуальном состоянии.

Продукт нужно научиться реплицировать, масштабировать и продавать. То, какой вид приобрёл продукт в результате первого внедрения, может отличаться от того, что необходимо другим операторам. Например, для работы с голосовой почтой в Африке надо как минимум научить её говорить на местных языках. Важно понимать, какие детали продукта продавцы могут предлагать клиенту поменять, а что должны отстаивать в неизменном виде; какие аспекты продукта могут быть интересны тем или иным лицам, принимающим решения в структуре заказчиков. Каждая продажа — новое внедрение. Это очень времязатратный процесс, который, как правило, начинается внезапно и не терпит промедлений.

Каждое новое внедрение пополняет копилку клиентской базы продукта. И за каждым оператором, где установлен наш продукт, нужно следить: проверять отчётность, выставлять счета, предлагать дополнения и расширения, своевременно отбиваться от сравнений с конкурентами. Чем больше клиентов, тем больше такой работы.

Продукт нужно развивать. Появляются новые идеи по улучшениям и выручке, зачастую что-то предлагают сами заказчики. Каждую такую идею нужно обсчитать, принять решение, а в случае необходимости — разработать и внедрить новую фичу.

Помимо бизнес-развития есть ещё и техническая сторона решения: продукт нужно постоянно поддерживать, вовремя расширять инфраструктуру и реагировать на обращения операторов и аварии. Со временем может потребоваться переработка модулей, может остаться какой-то техдолг. Продакт должен быть в курсе происходящего.

Список можно продолжать более мелкими задачами. Но, думаю, уже понятно, что одному человеку тут не управиться. Когда заказчиков было не так много, я сам пытался успеть всё. Но это плохая практика — делая хорошо что-то одно, продакт-оунер не может уделять должное время и внимание всему остальному, и продукт от этого в любом случае пострадает. Поэтому часть задач важно вовремя делегировать, иначе получится как на картинке.

Вот так выглядит продукт, product owner которого пытался выполнить все задачи самостоятельно

В Sifox для продуктов на этом этапе сложилась следующая конфигурация:

Продакт-менеджер анализирует метрики, формулирует гипотезы, проводит исследования для их проверки, а также формирует итоговые требования к новым функциям продукта.
Проджект-менеджер руководит внедрениями продуктов и разработкой тех новых возможностей, которые описывает продакт. Также проджект выполняет роль технического пресейла: выявляет все кастомизации, необходимые для внедрения продукта конкретному оператору, и формируют таким образом скоуп проекта.
Аккаунт-менеджер в первую очередь ищет новых клиентов. Но его задача — не просто найти возможность для продажи, а довести её до подписания контракта. Потом, уже после внедрения, он поддерживает корректность и регулярность счетов, следит за удовлетворённостью заказчика.
Менеджер по маркетингу помогает проводить исследования и готовит материалы по продукту: описания, презентации, калькуляторы и многое другое. Их нужно довольно много, а ещё они нуждаются в постоянном обновлении.

При этом роль product owner’а по-прежнему сохранилась у нас в компании. Он главный по продукту, в развитии которого участвуют менеджеры. Фактически продакт-оунер руководит всей этой командой.

Какие компетенции важны для продакт-оунера

Диапазон полезных для владельца продукта компетенций сопоставим с количеством его обязанностей. В первую очередь отмечу широкий кругозор, способности к долгосрочному планированию и в то же время к решению текущих мелких задач. Во многом product owner’ы совмещают качества продакт- и проджект-менеджеров:

амбициозность и целеустремлённость;
навыки проведения исследований и интервью;
лидерство и работу с командой;
проведение переговоров и презентаций;
аналитику, работу с данными;
способность описывать требования и сценарии работы продукта;
умение правильно реагировать на сложности и неудачи.

Всё это можно воспитать в себе, хоть и потребуется немало времени. Лучше всего эти навыки нарабатываются с опытом — а чтобы его получить, начать можно с ролей попроще. Дерзайте!

Источник

Продукт это то, что вы продаете — книга Морейниса, глава 4
Статьи редакции

Продукт — это способ конкретной реализации нашей идеи. Мы можем пробовать разные продукты на пути реализации идеи, пока не найдем тот успешный вариант, который будет нас удовлетворять. А что значит «удовлетворять»? Удовлетворять — значит, мы сможем с его помощью зарабатывать деньги.

Продукты, сервисы, услуги, товары — это не только путь реализации абстрактной идеи, но и конкретный способ зарабатывать деньги. На этом уровне мы должны уже более внимательно думать о том, что конкретно, кому конкретно и как конкретно мы продаем. А самое главное — что люди при этом покупают?

Между фразами «что мы продаем» и «что люди покупают» нет знака равенства. Иногда возможны ситуации, когда мы вообще продаем одно, а люди покупают другое. К примеру, опытные туристы покупают презервативы вовсе не для того, чтобы предаваться любви на природе, а чтобы хранить в них соль во время походов, потому что презервативы не пропускают влаги.

Поэтому первая главная вещь — надо не просто с упорством, достойным лучшего применения, биться головой об стену и пытаться продать то, что люди не покупают. Надо пытаться понять, что же люди готовы покупать, и продавать им именно это. Это вывод номер один.

Кроме этого, не обязательно есть знак равенства между тем, «что мы делаем», и тем, «что мы продаем». То, что мы делаем — это, как правило, только полуфабрикат, который мы можем завертывать в разные обертки, чтобы постараться его продать. Продукт — это то, что мы делаем, но завернутое при этом еще и в нужную обертку. Надо постараться понять, под каким соусом, в какой обертке можно продавать то, что вы делаете — и это вывод номер два.

Давайте рассмотрим несколько простых примеров.

С точки зрения инженера, разница между блендером и мясорубкой не очень велика. По большому счету, внутри обоих аппаратов установлен нож для дробления, который предназначен для измельчения чего бы то ни было. С точки зрения покупателя, блендер и мясорубка — совершенно разные продукты.

Мясорубки мы продаем домохозяйкам, которые любят делать мужьям котлеты, а блендер — любительницам здорового образа жизни, которые хотят с его помощью готовить себе низкокалорийные коктейли. С точки зрения продукта — это совершенно разные объекты, имеющие разные образы, разные целевые аудитории и даже разные подходы к продажам.

Специальное замечание для программистов, айтишников и других технарей: они часто считают, что, если они сделали движок, который умеет делать то-то и то-то, то это и есть продукт, который они должны продавать. На самом деле, нет. Я уже приводил пример Dropbox. Когда он появился, на рынке было уже много систем архивного копирования файлов в облаке, поэтому инвесторы, которых они обходили с предложением вложить деньги в еще одну систему архивного копирования, отвечали им отказом.

Только после того, как они сделали деморолик, в котором показали, как будет выглядеть их продукт, ситуация изменилась — начали идти предварительные регистрации, на них начали обращать внимание инвесторы. Почему? Потому что продуктом оказалась на самом деле не система архивного копирования, а папочка на рабочем столе, в которую можно было копировать свои документы, а потом их оттуда вытаскивать на этом или любом другом компьютере.

Разница между тем, что мы делаем, и тем, что мы продаем, может быть иногда достаточно впечатляющей. Продукт в первую очередь должен оказаться результатом наблюдений за тем, что люди готовы покупать. И эти наблюдения надо наложить на то, что есть или может оказаться в ваших руках.

Как можно продавать обычный протеин? На первый взгляд, элементарно — как элемент спортивного питания для спортсменов и любителей фитнеса. Но не обязательно. Можно увидеть, что многие люди хотят похудеть, и понять, что заменой части ежедневного рациона на протеиновый коктейль можно достичь в этом хороших результатов. Например, так получился «Гербалайф» — целая система продаж продуктов для похудания.

Можно взять совсем тупой пример. Предположим, что вы, например, выращиваете подсолнухи. Вы можете просто продавать семечки. Можете закупить сахар и делать халву. Можете купить пресс и продавать подсолнечное масло. А можете вообще срезать подсолнухи, наклеивать их на холст, заливать лаком и продавать как «живые копии» картины Ван Гога «Подсолнухи». Ваш выбор будет зависеть только от того, что будут лучше покупать, а базируетесь вы при этом на тех же исходных подсолнухах.

Вопрос к читателям: А какие еще примеры простых и популярных продуктов, в которых есть большая разница между тем, что люди делают и тем, что они продают, вы знаете?

Иногда продаваемые формулировки продуктов достигаются не за счет неожиданных смысловых скачков от того, что вы делаете, к тому, что вы продаете. Один из полезных приемов может состоять в намеренном сужении своего предложения — предлагать не все, что угодно, для всех, кого угодно. А нечто конкретное для конкретной аудитории.

Например, с точки зрения программной платформы Etsy.com мог бы с легкостью стать универсальным маркетплэйсом типа ebay.com — но они решили быть маркетплэйсом исключительно для товаров ручной работы. Или еще один пример: любая хостинговая компания может хостить все, что угодно, но некоторые из них предлагают специализированные хостинги — например, только для WordPress или для любой другой, но конкретной CMS. Почему? Потому что им оказалось легче продавать такой специализированный сервис, чем универсальное решение «всё для всех».

Во многих областях человеческого знания и производства сделать что-либо — это уже не такая большая проблема. Произвести блендер или разработать движок для систем архивного копирования сможет, конечно же, не каждый дурак. Но все равно это понятная технологическая проблема, которую ясно, как решать, потратив определенное количество денег на привлечение нужных людей и вложив их в производство и инфраструктуру. Самая сложная часть во всем этом — предположить, как это можно продать, попробовать это продать и суметь в конце концов это продать. Если вы не знаете, как это продавать — значит вы просто научились что-то делать — но продукта у вас ещё нет.

Для того, чтобы продавать, мы должны придумать «обертку» — найти ценность того, что вы делаете, аудиторию, для которой эта ценность имеет значение, и каналы, через которые вы можете достать эту аудиторию и донести до нее ваши слова. Другими словами, это магическая тройка:

Месседж. Это ценность продукта, образ продукта, по сути своей — сам продукт.
Аудитория. Кому важна декларируемая вами ценность.
Канал. Где вы находите нужную аудиторию, которой доносите ценность вашего продукта.

На самых первых этапах не стоит сильно расширять и размазывать целевую аудиторию. Есть очень популярный ответ на вопрос: «А кому нужен ваш продукт?» — «Он нужен любому человеку, у которого есть мобильный телефон!». Но такое бывает достаточно редко, и уж точно — не в самом начале пути. Чем лучше вы сможете описать конкретные характеристики аудитории, чем прицельнее вы сможете сформулировать ценность вашего продукта именно для этой хорошо сегментированной аудитории — тем быстрее и точнее вы получите ответ, нужен ли ей ваш продукт или нет, купят они его или нет.

Если вы говорите про канал типа Facebook, «ВКонтакте», «Яндекс.Директ» или Google.Adwords, то обратите внимание, что без указания таргетинга, который вы сможете настроить — это не будет каналом. Очень многие продавцы ищут Святой Грааль в виде «обеспеченных людей старше 35 лет», но многие ли могут так настроить таргетинг, чтобы реклама показывалась только им?

Если вы не знаете, как сформулировать ценность, если вы не знаете, кто является вашей целевой аудиторией, если вы не знаете, как эту аудиторию достать — значит вы не знаете, как продавать то, что вы делаете. Если вы не знаете, как продавать — значит у вас нет продукта.

Никакой наемный маркетолог не сможет за вас придумать суть вашего продукта. Это можете сделать только вы — основатели проекта. И именно в умении сформулировать эту волшебную тройку, начертить путь, которым ваш продукт сможет продаваться, а вовсе не в умении это запрограммировать это или произвести — состоит ваша главная ценность. Можно вспомнить одну из цитат Ричарда Брэнсона: «Когда ко мне приходит руководитель направления и говорит — давай наймем вот этого замечательного маркетолога, то первая моя реакция — сказать «ты уволен»». Потому что именно в умении находить и убеждать аудиторию и состоит высшая компетенция любого руководителя, а основателя нового проекта — в особенности.

Есть распространенная иллюзия, что хороший продукт сам себя продаст. Неправда. Никакой хороший продукт сам себя не продаст — вернее, не продаст в нужном объеме. Я не исключаю, что им воспользуется некоторое количество ваших знакомых. Но бизнес — это умение организовать процесс постоянного и управляемого поиска новых покупателей.

Иногда люди приходят и гордо говорят: «Привлечение покупателей нам не стоит ни копейки, к нам люди приходят сами». Замечательно. Но этот ответ мне не нравится по одной простой причине — потому что этот ответ на самом деле значит: «Мы не управляем процессом привлечения покупателей».

Правильный процесс должен быть контролируем: представьте нефтепровод, на котором есть кран, мы его повернули в одну сторону, у нас нефти идет больше, повернули в другую — меньше. Так и здесь — нужно находить понятные и управляемые методы привлечения покупателей, чтобы мы могли с помощью этого рычага при наличии свободных денег увеличивать количество таких покупателей и зарабатывать больше.

Поэтому на начальном этапе никогда нельзя удовлетворяться тем, что покупатели приходят сами. Наоборот, главная задача начала бизнеса — нащупать управляемый канал, с помощью которого можно регулировать количество приходящих покупателей. А такой управляемый и расширяемый канал обычно можно получить только за деньги.

Итак, главная задача — понять, что будут покупать. Продавать то, что покупают. Понять, как преобразовать то, что вы делаете, в то, что вы продаете. Именно поэтому перед формулировкой продукта стоит сформулировать, в чем состоит основная идея проекта. Идея дает необходимую базу для понимания того, откуда вообще появился этот продукт — не как конкретная техническая разработка — а как та вещь или услуга, которая может оказаться кому-то и для чего-то полезна в реальной жизни.

Следующая, пятая глава: «Как анализировать рынок и конкурентов»

Итак, у вас есть идея и есть варианты продуктов. У вас есть предположения по поводу того, кто ваши потенциальные покупатели, как вы их достанете и чем собираетесь заинтересовать. Но этого ещё недостаточно для того, чтобы добиться успеха — вы живете не в вакууме: вокруг вас есть еще куча народа, которая уже реализует что-то похожее.

Можно даже сказать сильнее — они не «вокруг» вас, они «против» вас, а вы собираетесь воевать против них. Поэтому, прежде чем ввязываться с битву, надо окинуть взглядом поле предстоящего сражения и оценить ваших противников. Противники — это конкуренты, поле битвы — рынок.

Начнём с анализа конкурентов и с простой мысли: «уникальных идей нет». Если вам кажется, что ваша идея уникальна, то это может означать одно из трех:

вы плохо искали;
вы плохо представляете себе, кто на самом деле ваши конкуренты;
это уже пробовали сделать, но оно не полетело.